Hard things
Existe au format livre et ebook
La presse en parle
Les Echos – « Pourquoi les start-up devraient former leurs salariés »
Présentation du livre
Cet ouvrage retrace les difficultés rencontrées par Ben Horowitz au cours de sa carrière d’entrepreneur et de dirigeant. Que faire quand on a fait une erreur et que tout va mal ? Comment prendre la bonne décision quand toutes les décisions sont mauvaises ?
A partir de sa propre histoire (son enfance, ses débuts, sa première société) et de ses expériences, il donne des conseils et des leçons de vie, sans langue de bois (comment renvoyer ses employés ou comment maîtriser ses propres démons). La qualité la plus importante d’un PDG est, pour lui, la capacité à se concentrer pour prendre la moins mauvaise des décisions, quand il aurait plutôt envie de fuir ou de se cacher. Ses conseils sont souvent brutalement honnêtes, il critique le “délire de la positivité”, il faut dire les choses telles qu’elles sont, car l’honnêteté engendre la confiance.
Il n’y a pas de recette miracle, ni d’ingrédient secret. Il faut garder en tête que, quand les choses vont mal, tout le monde se fiche de votre entreprise — médias, investisseurs, conseil d’administration, employés. Ce n’est pas d’eux qu’il faut s’occuper mais de vos collaborateurs, des produits et des résultats financiers : si votre entreprise est un endroit où il fait bon travailler, vous aurez une chance de vous en sortir.
Enfin quand une entreprise grandit, elle rencontre des difficultés nouvelles : ce qui était facile peut devenir ardu, comme la communication, la structure de l’organisation, l’élaboration des process. Le défi consiste à grandir sans dégrader tout ce qui a fait la force de l’entreprise.
Sommaire de l'ouvrage
Introduction
Chapitre 1 : De communiste à capital-risqueur
Chapitre 2 : « Je survivrai »
Chapitre 3 : Cette fois avec de l’émotion
Chapitre 4 : Quand l’édifice se désagrège
Le comba
Les PDG devraient dire les choses comme elles sontLa bonne manière de licencier
Se préparer à licencier un cadre
Rétrograder un ami fidèle
Les mensonges des perdants
Ne croyez pas au miracle : utilisez vos munitions
Tout le monde s’en moqueChapitre 5 : Prendre soin des personnes, des produits, des profits (dans cet ordre-là)
Une entreprise où il fait bon travailler
Pourquoi les start-up devraient former leurs salariés
Peut-on débaucher les salariés d’entreprises amies ?
Pourquoi il est délicat d’intégrer des cadres de grandes entreprises dans une petite structure
Recruter pour la première fois un cadre dirigeant : comment choisir le plus compétent
Les malentendus entre managers et employés
La dette managériale
L’assurance qualité du management
Chapitre 6 : L’exploitation au jour le jour
Contenir les luttes de pouvoir
La juste ambition
Titres et promotions
Quand des personnes intelligentes deviennent des employés inefficaces
Les vieux routiers de l’entreprise
L’art du tête à tête
Votre culture reste à inventer
Démystifier le changement d’échelle
Anticiper le changement d’échelle : un piège dangereux
Chapitre 7 : Comment diriger, y compris quand vous ne savez pas où vous allez
La capacité la plus difficile à acquérir pour un PDG
L’étroite frontière entre la peur et le courage
Les « Un » et les « Deux »
Suivez le leader
PDG de temps de paix, PDG de temps de guerre
Faites de vous un PDG
Comment évaluer les patrons
Chapitre 8 : Première règle de l’entrepreneuriat : il n’y a aucune règle
Résoudre le paradoxe responsabilité vs créativité
La technique « Freaky Friday » ou comment se mettre dans la peau de l’autre
Se maintenir au sommet
Devriez-vous vendre votre entreprise ?
Chapitre 9 : La fin du commencement
Appendice : Questions à (se) poser quand on recrute u
