L’upskilling n’est pas qu’une question de formation. Il se construit à l’échelle de l’individu, de l’équipe et de toute l’entreprise. Rendre un collaborateur acteur de son parcours, favoriser la mobilité professionnelle pour développer la culture de l'apprentissage
Pour permettre l’apprentissage dans l’équipe, le manager doit être prêt à aider ses collaborateurs à partir. Entendons-nous : il ne s’agit pas d’inciter à démissionner des équipiers de qualité, investis, qui créent de la valeur pour l’entreprise. Mais il s’agit de les aider à « préparer le coup d’après » – ce dernier pouvant, bien sûr, se situer dans la même entreprise…
L’anticipation du « coup d’après » nous semble importante tant pour le collaborateur que pour l’entreprise. Elle permet au premier de se projeter vers d’autres opportunités et apprentissages, et renforce la confiance en son manager – qui prouve ainsi, concrètement, qu’il ne s’intéresse pas seulement à la défense de son pré carre. Elle permet à l’entreprise d’anticiper un certain nombre de départs de collaborateurs qui auraient organisé seuls leur mobilité externe, au hasard d’une rencontre ou suite à un coup de mou.
Le contrat de confiance
Il doit être défini d’emblée, dès l’entrée en poste – « c’est un poste / une mission où il faut que tu restes au moins six mois, sans quoi, tu ne seras pas efficace et l’entreprise aura perdu de l’argent, tu ne pourras pas le valoriser dans ton parcours professionnel, chez nous ou ailleurs ». Le collaborateur est ainsi prévenu et il sait clairement à quoi il s’engage.
Par la suite, l’entretien de performance / de fixation d’objectifs est un moment privilégié pour évoquer avec le collaborateur les futurs possibles : les développements de compétence attendus, les sujets de professionnalisation, les perspectives professionnelles… Mais dans bien des entreprises, cet exercice est vicié : le formalisme impose au feed-back, la nécessite de produire des chiffres et des comparaisons, la question de la rémunération, tout tend à faire de cette opportunité un échange convenu ou chacun reste sur ses gardes.
Des méthodes d’auto-évaluation, ou d’évaluation par les pairs et collaborateurs au fil des missions et projets permettent de pratiquer l’exercice de manière plus nuancée et plus riche. Cela ne débouche pas nécessairement sur un dialogue uniquement bienveillant dénué de tout impératif de cotation, comme le préconise Frederic Laloux (2015, p. 263‑267). Cependant, la vision d’un collaborateur par ses pairs, ses collègues de projet, peut permettre d’engager une vraie discussion sur des possibilités d’évolution professionnelle insoupçonnées.
Au-delà de la pratique d’évaluation, le manager a, à notre sens, une double responsabilité vis-à-vis de son collaborateur : l’éclairer sur les « vraies » règles du jeu et les opportunités de moyen et long terme.
Trois membres du comité de direction sont passés par l’établissement de Marseille : cela signifie-t‑il forcement que celui-ci est un accélérateur de carrière ? Les deux derniers managers ayant pris des postes en Indonésie ont eu un retour difficile au siège : cela veut-il dire qu’il faut fuir les postes en Asie ? Le manager pourra aussi ouvrir au collaborateur des portes qui vont au-delà des perspectives immédiates, en l’emmenant à des manifestations extérieures ou en lui présentant des personnes de son réseau.
Une expérience réussie à l’extérieur de l’entreprise n’est pas incompatible avec un retour, et il n’est pas rare qu’un ancien collaborateur revienne prendre sa place aux côtés de son ex-manager, tous deux ayant entre-temps pris du galon.
Pour en savoir plus, découvrez le livre "Upskilling - Les 10 règles d'or des entreprises qui apprennent vite"
