Pour l’entreprise, les transformations à venir sont d’une ampleur considérable, qu’elles soient économiques, technologiques ou sociétales. Dans leur ouvrage Les RH en 2030, Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, décrivent notamment les réalités des entreprises les plus avancées en matière de capitalisation sur le facteur humain et de pratiques RH.
RH : encourager la coopération
Coopérer, littéralement « opérer ensemble », suppose une relation dans laquelle chacun considère qu’il sera en capacité de trouver avec l’autre des solutions à des situations qui n’existent pas encore. Rappelons qu’une entreprise est une communauté d’individus qui ne peuvent produire qu’en coopérant. Certaines expériences font douter de cette évidence, notamment quand dominent les logiques de pouvoir et de territoire.
Plusieurs raisons font des logiques de coopération un enjeu renouvelé pour l’entreprise en 2030 :
l’individualisation à tous crins des objectifs, y compris pour des personnes contribuant aux mêmes livrables, a parfois conduit à la mise en concurrence des collaborateurs, ainsi qu’à des situations de stress. L’aspiration des salariés à plus de collectif est sur une pente ascendante, comme en témoignent les enquêtes d’engagement les plus récentes, à l’international et plus encore en France. Les innovations de rupture et les transformations réussies seront toujours plus le fruit d’équipes interdisciplinaires, démontrant que la transversalité est un accélérateur à généraliser.
Coopérer, ce n’est pas simplement se concerter ou répartir les tâches pendant les moments de forte charge, c’est coproduire dans un rapport de confiance et d’exigence. De ce point de vue, le stade ultime de la coopération est constitué par la mobilisation d’un collaborateur dans la réussite de ses collègues. « Le plus grand plaisir humain est sans doute dans un travail difficile et libre fait en coopération, comme les jeux le font assez voir. » écrivait le philosophe Alain il y a près d’un siècle dans ses Propos sur le bonheur.
CCI France International a ainsi organisé un séminaire, précédé d’une enquête, qui a permis de définir les sujets pertinents de coopération. À partir du partage des innovations, de la compréhension des logiques de chaque acteur et de l’élaboration de feuilles de route communes, des task forces ont été constituées, qui ont permis de générer des améliorations rapides en matière de coopération : agendas communs, chartes, communication entre réseaux, partages des opportunités de carrières, etc.
Les processus RH eux-mêmes doivent intégrer cet impératif de coopération, notamment en favorisant la fixation d’objectifs d’équipe et en garantissant que la contribution de l’individu au collectif est rétribuée.
L’enjeu de l’intelligence collective
L’intelligence collective renvoie à la capacité d’un groupe à combiner les compétences de chacun pour atteindre un objectif commun, grâce à la qualité des interactions entre ses membres. Elle dépasse la somme des aptitudes individuelles, à l’instar d’une équipe de sport soudée dont les capacités vont au-delà de la somme des talents de chacun des joueurs. Sans confiance et sans coopération, il n’y a pas d’intelligence collective.
Les problématiques à traiter par l’entreprise nécessiteront de plus en plus cette intelligence collective, du fait de leur complexité croissante. Toute organisation se doit en 2030 de faire confiance au collectif pour qu’il innove en permanence. Ce qui suppose que les actions de formation mises en place par la DRH permettent de développer les collaborateurs, individuellement certes, mais aussi dans leur dynamique collective, afin que tout le potentiel de l’équipe puisse s’exprimer.
Basculer vers le mode collaboratif et l’intelligence collective répond à des attentes fortes chez les collaborateurs,
issues de ce qu’ils vivent hors travail (l’interactivité en continu, les réseaux sociaux plus que la télé, les jeux vidéo en ligne et en communauté plus qu’en individuel, etc.). La multiplication des outils collaboratifs, plateformes d’idéation et réseaux sociaux d’entreprise est supposée faciliter le développement de ces logiques de coopération et d’intelligence collective.
Mais comme toujours dans l’histoire de l’humanité, ce n’est pas l’outil qui fait la volonté politique et la pratique, mais bien l’inverse. Comment le déploiement et l’utilisation de ces outils sont-ils accompagnés par l’entreprise ? Le contrôle risque d’être réintroduit, de même que les logiques de territoire à travers la gestion des droits. La DRH doit être l’acteur qui, garant de la transformation du modèle relationnel, permettra à l’entreprise d’éviter cette dérive. Elle doit être associée dès l’amont de ces projets pour veiller à ce que les solutions techniques adoptées intègrent cette nécessité.
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